京港视通报道：宋志平—企业应成为共享平台 让人力资本参与分配(图文)

■中国建材集团有限公司党委书记、董事长 宋志平

编者按

　　由网易财经、中国产经新闻报社、中国企业改革与发展研究会联合举办的“中国企业高质量发展论坛暨70年70企70人发布盛典”10月26日在北京·雁栖湖国际会展中心举行。

　　中国建材集团有限公司党委书记、董事长，中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长宋志平荣获70年70企70人“中国杰出贡献企业家”。在发表获奖感言环节时，宋志平从70年来中国经济及中国企业发生的翻天覆地变化的角度进行了观点分享。本报今日全文刊发宋志平演讲实录，以飨读者。

　　各位领导、各位企业家同仁，各位媒体的朋友们，大家好!

　　今天非常高兴来这儿参加这个会议，我首先代表中企研欢迎大家，也祝贺大会成功。今天我也是获奖了，所以我心里特别激动。因为今年我们的题目叫“70年70企70人”，让我给大家说说感言，我想起了三段话，第一段话，这70年我们都做成了什么。大家知道，其实这70年我们中国发生了翻天覆地的变化，我们从一个积贫积弱、一穷二白的国家成为世界第二大经济体，去年我国的GDP有90万亿元。但这里面一个非常重要的，涌现了一大批国际一流的企业。去年我们的企业世界500强，中国总的家数129家，中国大陆的家数是119家。总的家数我们第一次超过美国，大陆的家数我国和美国仅仅差3家，相信明年我们大陆的家数也会超过美国。关键是在这70年里面我们涌现出了一大批企业家，是一大批企业家、企业的英雄带领着我们的企业前进，成为我们经济发展的一个动力。我觉得这是要回顾这70年我们应该说一说的，就是我们做成了什么。

　　我想说，我们这70年做对了什么?有哪些东西做对了?我想这70年可以分两段，一段是社会主义建设时期。大家知道，我们从一穷二白的一个国家，建设起了社会主义基本的工业体系。我们建了156项大型的项目，我们也有了很多的像南京长江大桥等一大批著名的成就。像我们这种年纪都能想起来。

　　尤其改革开放之后，这40多年我们取得了巨大的成功，但这40多年里边我常常想，我们都做对了些什么呢?我觉得首先就是改革开放。我们用开放引进了技术，大家想想我们在上世纪80年代的时候主要做的工作是什么?大量的引入发达国家的先进的技术、先进的装备，包括学习他们先进的管理。那个时候我们成群结队地钻到德国的工厂、钻到日本的工厂，我们把大量的技术和装备买了回来。在这个基础上，我们再引进、消化、吸收再创新，形成了后面工业技术的基础。我觉得，确确实实整个80年代我们干的是这件事情。

　　再看我们又做对了什么呢?市场化改革。我们在上世纪90年代大规模进行市场化改革，我们的改革是分两个方面，一方面是产品市场，从计划经济迈入到市场经济。计划经济大家知道是行政上划分的、计划的，但市场经济完全是根据市场的选择，每个工厂、每个企业无一例外的，从过去计划经济进入到市场经济，很多的企业不适应，很多的国企就此倒下了。但是，也有不少的企业浴火重生了。但是这里面大量的民营企业，乡镇企业转化成民营企业兴起了。大家看看市场在改革的过程中，企业的市场化是非常重要的一个工作。

　　另一个是资本的市场化。上世纪90年代我们开始大规模上市，我现在也是中国上市公司协会的会长。现在我们的上市公司，中国的上市公司一共有4800家，但这包含A股、H股，包含在美国上市、伦敦上市的这些股票。美国的上市公司有多少家呢?4400家，也就是今天我们上市公司的家数其实是高过美国的。尽管我们的市值低过它，但我们的总市值也有55万亿元，也仅次于美国。在这里面国有企业有多少呢?在这里面国有企业如果算上A股+H股我们大概有1250家。那一轮到现在我们有1250家国有企业，中央国企和地方国企进行了A股上市和H股上市。

　　上市使企业募集了大量资金，但最重要的上市是让我们的企业进入到了一个市场环境里面，引入了市场的机制，并且改变了国有企业本身。我常讲“此国企非彼国企，此央企非彼央企”，也就是中国的国有企业和中国的央企实际上是上了市的国企和上了市的央企，是被市场化改造、改革的国企和央企，它不是传统的纯而又纯的国企和央企，我觉得这是非常重要的。不然我们解释不了，为什么今天中国国有企业和央企有这么强大的竞争力，其实并不是靠一些人所说的垄断，而是靠它进入市场以后，它从市场中所汲取的这种力量。我觉得这是我们在整个改革开放过程中尤其要说的，就是我们做对了的事情，就是我们企业进行了大规模的市场化的改革。

　　我们还做了些什么事情呢?其实这些年我们还做了不少的事情，比如拿央企说，其实这些年我们的进步也很大。2002年党的十六大决定成立国资委，来建立国资监管的体系，在2003年时国资委成立。党的十六大和十七大期间，我们的国有企业和央企发生了巨大的变化，国资委管人、管事、管资产，在央企和国企里面我们都做了董事会，以外部董事为多数的董事会，这是一个适应市场的现代治理制度。

　　第二个，都确立了每一个企业的主业，让企业紧紧围绕着主业发展，不要超过三个“一主两辅”地去做，这样企业就能够按照一个既定的方向去发展。

　　第三个，进行了大规模的海内外的上市。像我们央企很多公司在香港H股上市，都是发生在这一段时间里面。H股+A股大量地上市。

　　还有进行了薪酬制度的改革，使大家能够从过去行政化的收入改成市场化的收入，这极大地调动了国企和央企的积极性。尤其是党的十八大以后，其实我们国企这一段的改革是飞快的，大家知道这段我们改了什么呢?十八届三中全会我们有一个改革的决议，这个决议里面有一大段话是讲国企改革的，在这里面讲的是什么呢?讲了几个问题：一是我们的国有资本的管理体系要以管资本为主，奠定了国资委它的改革方向;二是决定成立投资公司和资本运营公司，这就使得央企的顶层集团有了一个方向，就是做产业投资公司;三是大力推进混合所有制，也就是我们在市场里面存在的形式是以混合所有制为主。你看这是一步一步地来。

　　最近这段我们在做什么呢?最近这段时间地方国企在大规模推进混合所有制。中央的国企在做什么呢?在做机制的改革，就是内部机制的改革，这是我们正在做的，就是员工持股，科技公司的员工持股，上市公司的管理层股票计划和我们很多加工企业、实体公司里面，主要去做超额利润分红权。核心是什么呢?核心是激活这个微观主体，让企业能够有活力。这是现在我们企业正在做的事情。

　　我有时常想，今天你去看这些企业的发展这么快，其实因为我们这一路上做对了很多的事情。像中国建材，大家都知道它的故事，2003年国资委刚成立它只有20亿元的销售收入，去年它有3500亿元的销售收入，今年它可能超过4000亿元的销售收入，它在快速发展。大家都想这个发展是奇迹一般的，但是这个东西任何的发展都越不出规律，规律是什么呢?就是刚才我讲的都做对了什么。按照这一路做过来，才有中国建材今天的发展。

　　大家知道我以前做建材同时也做国药的董事长，国药我在这也说两句。2009年我刚去时它只有360亿元的收入，去年做到4000亿元的收入，今年能做到4500亿元的收入。无论建材、国药，这两个企业都是市场充分竞争的企业，它没有垄断，但是它的改革力度都很大。在中国建材之间国有资本的比例是多少呢?只有25%。也就是说75%是社会资本，在国药里面，国有资本只占40%不到，60%多都是社会资本。也就是说它经历了高度的混合，这样才发展起来。

　　所以有时候我们的个别学者也不理解国有企业是怎么发展起来的，西方的一些人也不是特别理解，总觉得传统的去理解它就是政府的附属，它就是靠垄断，靠吃偏饭发展起来的。大家看中国建材、国药这两个例子，它的活力完全来源于市场，来源于市场的机制、来源于市场的推动。也就是中国的国有企业，如果不进行那场市场化改革，中国的国有企业可能绝大多数存活不到今天。

　　我们都做对些什么?回想一下这40多年，我们一路做过来，从最初的不适应市场，到现在成为世界500强的佼佼者，这是不容易的。

　　第三句话我想跟大家讲，我们下一步还做些什么呢?我以前跟大家讲过，在萨谬尔森的经济学里面引用美国一个前总统的一句话叫“美国的事业是企业”。我觉得这句话说得很精彩，我觉得中国的事业也是企业。中国想做好必须企业做好，所以我们的核心要聚焦企业，我们的企业究竟应该怎么做?我们今天的环境和40多年前、70年前发生了巨大的变化。这个变化，大家知道一方面是中国经济的成长、全球经济格局的变化。第二个是技术创新，包括习近平总书记组织学习的区块链技术，刚才倪院士给大家讲的开源的软件技术。今天的技术发展特别迅猛，和过去任何一个时代都不同，这就要求我们无论从企业的形态上，还是从企业内部的机制上都要跟着发生重大的改变，不然我们就无法适应。我老跟大家讲，我们可能进入一个共享的时代。为什么讲这个?上世纪70年代时美国大企业俱乐部制定一个“股东利益最大化，股东至上”的原则。但是最近他们开会重新思考这个问题，觉得现在看来有问题，应该考虑到企业各方面的利益相关者，我觉得这个是非常重要的。过去我们的资本是什么呢?是厂房、是土地、是设备、是现金。但今天我们的资本是什么呢?今天的资本可能最重要的是人力资本，是人所掌握的知识、经验和能力。如果这些人、这些资本不参与分配，企业肯定没有活力。任正非的华为究竟是靠什么发展起来的?两点很重要：一是企业家精神，有了任正非这样一个企业家;二是华为的机制，华为的“财散人聚”的机制，把华为的精英紧紧地凝聚在一起，所以它的竞争力很强。

　　我们的企业今天所面临的也是这方面的思考和改革。如果我们看历史，以前清朝晋商时代是怎么分配的呢?东家分一份，账房先生和掌柜的分一份，伙计们分一份。今天看这是非常先进的分配方式，是一个共享方式。不能只想企业的所有者，也要考虑经营者、骨干和员工，我们要建立一整套新的分配体制，这样企业才有活力，才能解决两极分化。今天的科技创新包括网络等是非常好的东西，但是由于这种创新使得财富进一步集中，使得两极分化进一步加大。所以当有创新的时候，当技术革命来临的时候，我们有一个非常重要的问题，就是要考虑到财富怎么能够让它均享、能够共享，这是我们今天存在的很大问题。

　　下一步做企业的时候，我们要让企业成为共享的平台，成为大家共同富裕的平台，成为真正的理想基石，这是我们应该认真思考的。现在央企在推动新三样的改革，就是我刚才讲的，科技公司都要员工持股、骨干持股，上市公司经理层股票计划，然后工厂里面都要有超额利润分红权。也就是说我们把一些财富让渡给我们的员工，让大家不止是拿到工资和奖金，而是享受我们创造的财富，让创造财富的人来得到财富，这是我们现在正在推进的“机制革命”，来打造共享的企业平台。

　　如果我们去这样做，结合着新技术、新经济把分配做好，让大家能够共享，我觉得未来的企业就会充满活力。因为我们已经到了这样一个时候，应该系统地思考，我们要重塑一些规则，重塑企业的分配规则。不然我们是走不下去的，我们年轻的学生、年轻的职工他们是买不起房子的。仅仅靠工资和奖金他们哪里能买得起房子呢?只有去共享、只有去分享。

　　去年，我和任正非先生长谈了这个问题，我到深圳专门去找他，请教他，长长地谈，他说宋总不要用“共享”，用“分享”更好，“共享”也好“分享”也好，其实它们是一致的。华为的活力来自于它的机制。华为是一个民营企业，大家说国有企业呢?国有企业搞共享行吗?分享行吗?行啊。烟台有一个万华，万华去年收入640亿元，利润是160亿元。习近平总书记去年6月13日视察万华，在那说了一段非常精辟的话。习近平总书记说：“谁说国企搞不好?要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。”

　　万华是怎么做的呢?万华是个上市公司，员工持股20%，国有股占20.6%，剩下的就是散户。员工持的股和国有股加起来，作为一致行动人的40%，它是这样做的。万华还有科技分红，在万华发明任何一个科技、技术，如果有效益的话，15%给科技人员，一分是5年。所以万华就发明了很多高科技的产品，我们戴的眼镜片采用的这个树脂，世界上只有3家公司能做，30多万元1吨，普通的树脂1万多元1吨。万华能做，所以万华变成了一个高科技的化工企业。

　　所以我常想，万华是一个国有企业，地方国有，它能做我们应该也能做。为什么是万华?因为它引入了机制，共享了财富，所以它的发展非常之迅速，它就是一个好的例子。今天我们既有国有企业又有民营企业，其实民营企业不见得一定有天然的好机制，国有企业不见得没有好的机制，关键取决于所有者的开明程度。民营企业有任正非这样开明的领导也会做这个机制，如果没有这么开明就做不了，所以民营企业不能保证一定有最先进的机制。国有企业如果有万华这样的领导去做也会有好机制，也不是说国有企业必然就有落后的机制。现在央企和地方国企大家都在围绕这个在做，我去到青岛、去山西、去到安徽、去到四川、去到广东几个地方，我看到地方的国有企业都在大规模地进行混合所有制改造。这个混合所有制改造很有意思，紧紧围绕一个核心点，这个点是什么呢?企业家精神。因为有一个企业家不容易。一个企业不是谁都可以做，国有企业改革的时候我们是以企业家为核心的，怎么能够有一个稳定的企业家队伍?这是我们真的要考虑的。大家知道上海有一个绿地，绿地的一把手是张玉良，绿地的股本结构中3家国有企业占到48%，员工的股本占到26%，但是这3家国有企业发表公告不做一致行动人，这样就让26%的员工持股占了大股，保证了张玉良先生能作为董事长和法定代表人。我问他们为什么要这么做，他们告诉我说，我们得保证有一个企业家在核心的地位上，这样投资者才能支持这家公司。

　　我今天没有太多准备。让我上来讲几句感言，我讲的比感言多一点。总之，我认为我们必须向前再迈一步，我们的企业必须在改革开放的基础上再向前迈一步，这是必须要做到的。往前迈我们就有未来，如果不往前迈我们就没有未来。

　　谢谢大家!

　　                                                                                                                                                                                                                                                                                                           -京港视通在线联合报道